🔴 华与华参考 · 仅供内部学习，不可直接用于客户提案

企业战略菱形模型

一句话定义

企业战略菱形模型是华与华企业战略的核心操作框架，将企业三大原理转化为三大定位（经营使命定位 → 业务战略定位 → 经营活动定位），形成”社会问题→使命→战略→经营活动”的完整闭环。华杉称之为”企业的性质，企业的本质”。^[methods/企业是社会的公器-华与华企业战略菱形模型.md]

菱形模型的一个根本颠覆：企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。 ^[methods/清洗词语——重新认识竞争.md]

逻辑链条：

社会问题 → 经营使命 → 业务战略 → 经营活动
   ↑_____________________________↓
         "三位一体"

传统的”企业战略”是”我怎么赢”。华与华的企业战略是”我怎么把这个社会问题解决了”——用产品和服务去解决问题。你解决了问题，社会自然奖励你。

使命就是”这事我来管”。 用企业的产品和服务，把社会问题给解决掉。^[methods/企业是社会的公器-华与华企业战略菱形模型.md]

以华与华自身为例：

以360为例：垃圾短信、骚扰电话”没人管吗？”→ “360管！”

使命决定战略，使命就是发现一个社会问题然后说”这事我来”。找使命的方式就是找痛点——持志如心痛。^[methods/企业是社会的公器-华与华企业战略菱形模型.md]

业务战略定位，就是你设计一套什么样的产品和服务去解决那个社会问题。包括三个决策维度：^[methods/企业是社会的公器-华与华企业战略菱形模型.md]

决策依据不是”市场机会”，而是管理会计——业务分解为作业，作业分解为动作。每个作业都消耗资源、产生成本。做不做某个业务，取决于作业的成本和收入能不能算得过账。^[methods/企业是社会的公器-华与华企业战略菱形模型.md]

华与华的四大业务结构：咨询服务、文库出版、商学院课程、百万创意大奖赛——环环相扣，互为产品、互为媒体、互为广告。

一套独特的经营活动，实现三个结果： ^[methods/清洗词语——重新认识竞争.md]

这是对迈克尔·波特”Strategic Fit”（战略配称）的重新解读。华杉主张将”配称”改译为”战略统筹”或”战略精益”——“Fit”本身就是战略定位，而不是去配称一个定位，它是最佳组合、最优组合，环环相扣、相得益彰。 ^[methods/清洗词语——重新认识竞争.md]

经营活动定位的核心是独特成本结构。不是简单砍成本，而是通过增加某些投入来改变成本结构，最终降低总成本。比如华与华不设AE部门（少人化）、投2500万广告费（提高进入壁垒），这组独特的经营活动互相咬合，拆开就不成立。

我们和同行的关系不是竞争关系，更不是差异化的关系，是模仿与反模仿的关系。^[methods/清洗词语——重新认识竞争.md]

为什么模仿不了？ 一组6个独特活动，即使每个模仿到90%，整体也只有0.53——你没法组合成立。“一人创新、万众模仿，这才是世界的真实面貌。“

这套模型将抽象的企业三大原理（科斯/德鲁克/熊彼特）操作化为企业可执行的战略设计工具。